餐饮创业16年,每一年我都不知道明年是否还活着

作为中国第三大产业,去年中国餐饮收入超过4.2万亿元,餐厅超过800万家,从业人员超过3000万人。但与此同时,餐馆的关门率高达70%,餐馆的平均寿命只有508天,只有20%的餐馆在北方、广州和深圳赚钱。

在行业普遍低迷的情况下,餐饮企业如何在不确定性面前生存?餐饮下半年,从增量竞争到存量竞争,餐饮品牌如何突出红海?

当蓝海变成红海,餐饮后半段“活”最重要。

中国餐饮业的发展大致经历了三个阶段:2010年以前,餐饮业基本上是传统的流程化发展和野蛮的管理运营;2010-2015年,餐饮拥抱互联网,外卖团购为餐饮店铺带来了可观的流量。2015年以来,餐饮竞争日趋激烈,行业进入竞争的下半场。每年都有成千上万的餐饮企业沉入市场的红海。

房租、食物、劳动力、成本等。已经成为餐饮企业肩负的大山。外部环境日益严峻,经济面临下行压力,居民消费受到抑制。然而,猪肉价格的上涨带来了食品配料成本的急剧上升,将餐饮企业的利润率降低到了极限。更多的餐饮企业感受到了寒意,“住”成了越来越多餐饮人提及的话题。

烧烤创始人隋说:“创业16年,年年如此,不知道明年我们还能不能活着。”。奈雪的茶创始人赵霖说:“最近,食客们非常焦虑,都在谈论‘活着’这个话题。尤其是这两年餐饮很不好,大企业小企业都有困难。我觉得要保持一颗焦虑的心,看清自己,不要冲动。”

然而,在红海,风险和机遇并存。随着餐饮线上线下融合、供应链垂直整合、餐饮零售化、消费需求多样化的不断发展,餐饮规模化集中品牌化趋势明显。餐饮不再只是餐饮,传统简单的玩法也不再有效。餐饮企业的组织能力、品牌发展以及最终软硬体系的综合竞争,成为决定餐饮品牌能走多远、走多久的关键。

下面我们就以已经成立16年的品牌木屋烧烤为例,谈谈餐饮品牌如何打造可持续发展能力。

餐饮创业16年,每一年我都不知道明年是否还活着

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不断“爬坑”是驱动组织创造/塑造/重建的道路。

餐饮品牌混战的后半段,有人说与资本、品牌、营销、服务竞争很重要,品牌营销将成为企业突围的有力武器。对于木屋烧烤来说,锻炼内功、构建软硬体系是企业发展的永动机。

“我经常思考品牌背后是什么?除了表面看到的形象、产品、模式、广告、宣传,背后还有什么是看不见的?”本月早些时候,在2019中国餐饮品牌力峰会上,慕武烧烤创始人隋分享了自己的创业经历。烧烤是从深圳城中村一家5平米的店开始的,经过16年的发展,在中国开了150多家直营店。经过16年的发展,木屋烧烤年营收已达到10亿元左右,保持30%的年均增长率。隋说,木屋烧烤虽然表面上发展顺利,但其实细看过去16年,我们遇到了5个巨大的危机、壁垒和挑战,基本上是“三年一坑”:

2006年“门店运营坑”。占地1000多平方米的深圳香蜜湖木屋刚开业就亏损了。当时隋从一开始就对店员进行了梳理,找出原因,发现是因为店扩大后店内继续采用小店的经营模式,导致收银员聚集效应,距离收银员较远的客人得不到服务员,导致服务体验差。为了解决这个问题,木屋烧烤开始规划大店的运营管理模式,将服务区划分为四个区域。每个区域的服务员只能在自己的区域工作,这样才能满足客户的服务需求。

2009年,随着规模的不断扩大,我们遇到了一个“团队建设坑”,导致员工流失率很高,而没有人招聘。为解决员工短缺,启动企业文化建设,建立伙伴关系,给员工归属感、价值感和存在感,进行薪酬改革,用钱留住人才。

2012年,木屋烧烤在深圳开了7家分店,却有6家亏本。仔细分析后发现是因为“系统支撑坑”。当企业发展到一定程度,就需要系统地考虑选址营销之类的事情。不可能只考虑前端运营和团队,于是开始搭建后台支持系统,加强整体系统架构。

2015年,由于“组织更新坑”,木屋烧烤出现大规模亏损,资金链断裂。隋政府军大胆推行“PK机制”、“分级合伙人制”和培训制度等各具特色的内部培训和激励制度,促进了组织内部的层级间流动。

2017年,因为“商业模式坑”,门店客流量下降,竞争力弱。BBQ推动商业模式升级和迭代运营升级,战略驱动组织再造和数字化转型。以“木屋烧烤啤酒=美好生活”为核心,构建起消费者心理、情感、生理的共鸣。

“我已经如履薄冰16年了。”隋觉得这五个坑可能每一个都是致命的一环,每一次跳坑都是组织创造/塑造/再创造的重新开始过程。“比如行业内优秀品牌的辛辣诱惑,其实比木屋烧烤成立早了一年,但一夜之间就出现了危机。”

“隐形冰山”才是品牌真正的竞争力。

印度大哲学家奥修说,知识是别人的经验,智慧是自己的经验。知识和智慧最大的区别就是一个是复制的,一个是学习的。餐饮行业的名牌都被假冒伪劣了。隋也遇到过这样的烦恼。他透露:某XX木屋烧烤店两三个月在深圳开了18家店,网络广告狂轰滥炸,到处宣传加盟信息,以至于很多餐饮同事都来问是不是他的木屋烧烤。

隋郑钧如何看待赝品?“如果你向我学习,你会活下去,但如果你死了”!

隋认为,所谓的品牌活力或品牌竞争力,远远落后于品牌形象、产品、车型、广告和宣传。与看得见的冰山一角相比,真正支撑一个品牌的,是冰山之下的东西。

对于餐饮行业来说,冰山下面的东西是支撑品牌和模式的——交通管理和支持系统、人才建设和赋能系统、绩效评估和激励机制、战略规划和组织能力以及企业文化。隋郑钧说,这是16年木屋烧烤总结出来的一点智慧。“如果你只模仿表面,凡事走捷径,怎么可能来得快?即使生意好,品牌受欢迎,也是短暂的。”

“我想学习冰山下面的东西。你就像我冰山上的东西。你面前的X木屋烧烤让X家这个词变小了。就像木屋烧烤一样。你学不到背后的东西。”

餐饮创业16年,每一年我都不知道明年是否还活着

企业永动机是一个硬系统,也是一个软系统。

陈春花教授认为,数字时代的组织有五个根本性的变化,其中之一就是组织与个人的关系是“从控制到赋能”,组织管理的核心不仅仅是为了绩效目标,而是“激活人”。这与隋的观点不谋而合。

“人要走,兄弟靠不住,变质是常态。”人之所以不靠谱,是因为企业选择人才,让人才留下来,这不是解决人才短缺和急需的根本途径。最终的解决方案是建立一套机制来赋能员工,为人才创造永动机。隋认为战国时期的秦国之所以能够统一中国为一个边陲小国,正是因为其采用了法家思想,利用法律技巧,利用改革机制,将弱队打造成一支强大的军队。

是目标趋势,方法是工作原理,技术是企业制度。潜力=意志,方法=能力。意愿和能力都是天赋。如果说人力、物力是企业的硬系统,那么冰山下面的部分,如企业文化、商业模式、运输管理体系、组织和激励机制等,就是企业的软系统,企业的永动机就是硬系统和软系统。没有这些底层系统的运作,做大做强的梦想永远不会实现。

那么如何为人才打造永动机呢?隋军的经验是“木屋烧烤激励论”,其核心是分层、多元化的激励机制,针对不同层次合作伙伴的需求,制定符合其需求的激励措施。比如新入职的人更关心收入和良好的环境,受到尊重和认可。中层管理者也关注机会和成长,高层团队更关注成就和生活。这一切都是在“百城千店,我有份”的目标下,上下都行得通。什么不能做?人才培养体系是餐饮企业的支撑力量,其本质是赋能体系,通过机制让合作伙伴心甘情愿,通过方法和资源让合作伙伴有能力,让普通人成为不平凡的人才,而不仅仅是为老板赚钱。这些都是在木屋烧烤16年后探索出来的可持续发展之路。

只有根深了,树才能长得大。木屋烧烤通过硬系统和软系统打造企业的永动机,在九死一生的烧烤行业闯出一片天地。这些经验对于很多目前正在努力工作或即将进入行业的餐饮人来说,无疑具有重要意义。

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